ID:
504841
Durata (ore):
66
CFU:
9
SSD:
Economia e gestione delle imprese
Anno:
2026
Dati Generali
Periodo di attività
Primo Semestre (21/09/2026 - 18/12/2026)
Syllabus
Obiettivi Formativi
Il corso fornisce conoscenze, framework e strumenti operativi per progettare, guidare e misurare i processi di innovazione in imprese e organizzazioni che operano in contesti internazionali. L'obiettivo generale è formare professionisti capaci di leggere i megatrend in atto (transizione ecologica, trasformazione digitale e intelligenza artificiale, demografia e longevità, geopolitica dell'innovazione, ibridazione bio-tecno-umana), tradurli in opportunità concrete di innovazione — tecnologica, di business model, organizzativa e sociale — e gestire l'intero percorso che porta dall'idea alla creazione di valore.
Il corso presidia in modo integrato due dimensioni spesso trattate separatamente: il lato "tangibile" dell'innovazione (ruoli, sistemi, metodi, metriche, strumenti di finanziamento) e il lato "intangibile" (leadership, cultura organizzativa, barriere al cambiamento), assumendo che l'efficacia del primo dipenda largamente dal secondo.
Risultati di apprendimento attesi
Conoscenza e capacità di comprensione
- Padroneggiare le principali concettualizzazioni dell'innovazione e le sue dimensioni di impatto (economica, socio-culturale, ambientale, simbolico-reputazionale);
- Conoscere i modelli e i framework di riferimento: innovation strategy e portafoglio di innovazione, open innovation (inbound/outbound/co-innovation), exploration vs exploitation e ambidestrismo, meccanismi di appropriabilità e protezione dell'innovazione, strategic foresight, business experimentation, modelli di adozione dell'innovazione, fonti di finanziamento dell'innovazione.
Conoscenza e capacità di comprensione applicate
- Analizzare il contesto competitivo e tecnologico di un'impresa e formulare una innovation strategy coerente (perché, dove, quanto, con chi innovare e come misurare il valore generato);
- Costruire e discutere un portafoglio di innovazione e le relative scelte di trade-off;
- Progettare e interpretare esperimenti di business (desirability, feasibility, viability) attraverso MVP, prototipazione Wizard-of-Oz, A/B testing, e gestire i decision gate kill/pivot/persevere;
- Definire sistemi di misurazione dell'innovazione (input, process, output) con KPI e OKR;
- Valutare le opzioni di finanziamento di un progetto innovativo o di una startup, comprendendo la logica di business angel, venture capital, grant pubblici competitivi e crowdfunding;
- Diagnosticare le barriere all'innovazione in un'organizzazione e impostare un percorso di superamento.
Autonomia di giudizio
- Valutare criticamente i trade-off strategici (disruptive vs sustaining, red ocean vs blue ocean, closed vs open, exploration vs exploitation) in condizioni di elevata incertezza e informazione incompleta;
- Riconoscere e smascherare fenomeni di "innovation theater" e distinguere l'innovazione sostanziale dalla retorica dell'innovazione;
- Assumere una posizione argomentata sui dilemmi etici e di sostenibilità connessi alle nuove tecnologie.
Abilità comunicative
- Presentare e argomentare un progetto di innovazione davanti a interlocutori diversi (top management, investitori, team interni, stakeholder esterni);
- Utilizzare in modo efficace storytelling e tecniche di comunicazione dell'innovazione, evitando gli errori più ricorrenti;
- Lavorare e negoziare all'interno di gruppi di lavoro internazionali e multidisciplinari.
Capacità di apprendimento
- Sviluppare le logiche dell'apprendimento continuo a livello individuale e organizzativo (sensemaking, single- e double-loop learning);
- Intercettare weak signal e aggiornare autonomamente le proprie competenze in un ambiente tecnologico in rapida evoluzione;
- Apprendere dall'errore e dal fallimento, trasformandoli in informazione utile alla decisione.
Il corso presidia in modo integrato due dimensioni spesso trattate separatamente: il lato "tangibile" dell'innovazione (ruoli, sistemi, metodi, metriche, strumenti di finanziamento) e il lato "intangibile" (leadership, cultura organizzativa, barriere al cambiamento), assumendo che l'efficacia del primo dipenda largamente dal secondo.
Risultati di apprendimento attesi
Conoscenza e capacità di comprensione
- Padroneggiare le principali concettualizzazioni dell'innovazione e le sue dimensioni di impatto (economica, socio-culturale, ambientale, simbolico-reputazionale);
- Conoscere i modelli e i framework di riferimento: innovation strategy e portafoglio di innovazione, open innovation (inbound/outbound/co-innovation), exploration vs exploitation e ambidestrismo, meccanismi di appropriabilità e protezione dell'innovazione, strategic foresight, business experimentation, modelli di adozione dell'innovazione, fonti di finanziamento dell'innovazione.
Conoscenza e capacità di comprensione applicate
- Analizzare il contesto competitivo e tecnologico di un'impresa e formulare una innovation strategy coerente (perché, dove, quanto, con chi innovare e come misurare il valore generato);
- Costruire e discutere un portafoglio di innovazione e le relative scelte di trade-off;
- Progettare e interpretare esperimenti di business (desirability, feasibility, viability) attraverso MVP, prototipazione Wizard-of-Oz, A/B testing, e gestire i decision gate kill/pivot/persevere;
- Definire sistemi di misurazione dell'innovazione (input, process, output) con KPI e OKR;
- Valutare le opzioni di finanziamento di un progetto innovativo o di una startup, comprendendo la logica di business angel, venture capital, grant pubblici competitivi e crowdfunding;
- Diagnosticare le barriere all'innovazione in un'organizzazione e impostare un percorso di superamento.
Autonomia di giudizio
- Valutare criticamente i trade-off strategici (disruptive vs sustaining, red ocean vs blue ocean, closed vs open, exploration vs exploitation) in condizioni di elevata incertezza e informazione incompleta;
- Riconoscere e smascherare fenomeni di "innovation theater" e distinguere l'innovazione sostanziale dalla retorica dell'innovazione;
- Assumere una posizione argomentata sui dilemmi etici e di sostenibilità connessi alle nuove tecnologie.
Abilità comunicative
- Presentare e argomentare un progetto di innovazione davanti a interlocutori diversi (top management, investitori, team interni, stakeholder esterni);
- Utilizzare in modo efficace storytelling e tecniche di comunicazione dell'innovazione, evitando gli errori più ricorrenti;
- Lavorare e negoziare all'interno di gruppi di lavoro internazionali e multidisciplinari.
Capacità di apprendimento
- Sviluppare le logiche dell'apprendimento continuo a livello individuale e organizzativo (sensemaking, single- e double-loop learning);
- Intercettare weak signal e aggiornare autonomamente le proprie competenze in un ambiente tecnologico in rapida evoluzione;
- Apprendere dall'errore e dal fallimento, trasformandoli in informazione utile alla decisione.
Prerequisiti
Non sono previsti prerequisiti formali.
È utile una conoscenza di base dei fondamenti di economia e gestione delle imprese (strategia, organizzazione, marketing, elementi di analisi economico-finanziaria), tipicamente acquisita in un percorso di laurea triennale in ambito economico-manageriale o ingegneria gestionale. Gli studenti provenienti da altri percorsi disciplinari (ingegneria, scienze, discipline umanistiche) possono seguire il corso senza difficoltà: i concetti manageriali necessari vengono introdotti in aula.
È richiesta una padronanza della lingua inglese adeguata alla lettura di casi di studio e articoli manageriali e alla partecipazione attiva alle discussioni e alle presentazioni in aula.
È utile una conoscenza di base dei fondamenti di economia e gestione delle imprese (strategia, organizzazione, marketing, elementi di analisi economico-finanziaria), tipicamente acquisita in un percorso di laurea triennale in ambito economico-manageriale o ingegneria gestionale. Gli studenti provenienti da altri percorsi disciplinari (ingegneria, scienze, discipline umanistiche) possono seguire il corso senza difficoltà: i concetti manageriali necessari vengono introdotti in aula.
È richiesta una padronanza della lingua inglese adeguata alla lettura di casi di studio e articoli manageriali e alla partecipazione attiva alle discussioni e alle presentazioni in aula.
Metodi didattici
L'insegnamento prevede 66 ore di attività frontali (9 CFU) e adotta un approccio didattico interattivo, che alterna in modo sistematico inquadramento teorico e applicazione.
- Lezioni frontali dialogate per l'introduzione dei framework concettuali di riferimento, con ampio ricorso a esempi e ad evidenze di ricerca aggiornate.
- Discussione di casi di studio (imprese italiane e internazionali, grandi imprese, PMI, startup e organizzazioni pubbliche), con analisi preparata individualmente o in gruppo e successivo debriefing in aula.
- Esercitazioni e attività applicative in aula: costruzione di un portafoglio di innovazione, disegno di esperimenti di business, definizione di KPI/OKR, valutazione multi-criterio di idee.
- Lavoro di gruppo progettuale, sviluppato lungo il semestre e presentato in aula, che richiede l'applicazione dei contenuti del corso a un contesto reale (impresa, settore, tecnologia o progetto scelto dal gruppo).
- Testimonianze e interventi di ospiti esterni: innovation manager e Chief Innovation Officer, imprenditori, investitori (business angel e venture capital), esperti di trasferimento tecnologico.
- Momenti di discussione collettiva e di confronto critico su dilemmi manageriali, trade-off strategici e implicazioni etiche e di sostenibilità.
La frequenza non è obbligatoria ma è fortemente raccomandata: una parte significativa del valore formativo del corso risiede nella partecipazione attiva alle discussioni, alle esercitazioni e ai lavori di gruppo. Slide, casi, letture e materiali integrativi sono resi disponibili sulla piattaforma e-learning dell'Ateneo (KIRO).
- Lezioni frontali dialogate per l'introduzione dei framework concettuali di riferimento, con ampio ricorso a esempi e ad evidenze di ricerca aggiornate.
- Discussione di casi di studio (imprese italiane e internazionali, grandi imprese, PMI, startup e organizzazioni pubbliche), con analisi preparata individualmente o in gruppo e successivo debriefing in aula.
- Esercitazioni e attività applicative in aula: costruzione di un portafoglio di innovazione, disegno di esperimenti di business, definizione di KPI/OKR, valutazione multi-criterio di idee.
- Lavoro di gruppo progettuale, sviluppato lungo il semestre e presentato in aula, che richiede l'applicazione dei contenuti del corso a un contesto reale (impresa, settore, tecnologia o progetto scelto dal gruppo).
- Testimonianze e interventi di ospiti esterni: innovation manager e Chief Innovation Officer, imprenditori, investitori (business angel e venture capital), esperti di trasferimento tecnologico.
- Momenti di discussione collettiva e di confronto critico su dilemmi manageriali, trade-off strategici e implicazioni etiche e di sostenibilità.
La frequenza non è obbligatoria ma è fortemente raccomandata: una parte significativa del valore formativo del corso risiede nella partecipazione attiva alle discussioni, alle esercitazioni e ai lavori di gruppo. Slide, casi, letture e materiali integrativi sono resi disponibili sulla piattaforma e-learning dell'Ateneo (KIRO).
Verifica Apprendimento
La valutazione è finalizzata ad accertare non solo la padronanza dei concetti e dei framework, ma soprattutto la capacità di applicarli a situazioni reali e di argomentare scelte in condizioni di incertezza.
Studenti frequentanti
- Lavoro di gruppo progettuale con presentazione in aula: applicazione dei contenuti del corso a un contesto reale scelto dal gruppo. Sono valutati la qualità dell'analisi, la coerenza e originalità delle proposte, l'uso appropriato dei framework, l'efficacia della presentazione e la capacità di rispondere alle domande.
- Prova scritta finali: domande a risposta aperta e almeno una domanda basata su un breve caso o scenario, volta a verificare la capacità di applicazione e la qualità dell'argomentazione.
Studenti non frequentanti
- Prova scritta finale (100% del voto finale), estesa nella parte applicativa, sul programma completo e sul testo di riferimento.
Criteri di valutazione
- Correttezza e completezza delle conoscenze;
- Capacità di applicare framework e strumenti a casi concreti;
- Autonomia di giudizio e qualità dell'argomentazione critica;
- Chiarezza espositiva e proprietà del linguaggio tecnico in lingua inglese.
Il voto finale è espresso in trentesimi; la prova è superata con una valutazione minima di 18/30. La lode è attribuita in presenza di una prestazione eccellente su tutte le dimensioni valutate. La prova d'esame si svolge in lingua inglese.
Studenti frequentanti
- Lavoro di gruppo progettuale con presentazione in aula: applicazione dei contenuti del corso a un contesto reale scelto dal gruppo. Sono valutati la qualità dell'analisi, la coerenza e originalità delle proposte, l'uso appropriato dei framework, l'efficacia della presentazione e la capacità di rispondere alle domande.
- Prova scritta finali: domande a risposta aperta e almeno una domanda basata su un breve caso o scenario, volta a verificare la capacità di applicazione e la qualità dell'argomentazione.
Studenti non frequentanti
- Prova scritta finale (100% del voto finale), estesa nella parte applicativa, sul programma completo e sul testo di riferimento.
Criteri di valutazione
- Correttezza e completezza delle conoscenze;
- Capacità di applicare framework e strumenti a casi concreti;
- Autonomia di giudizio e qualità dell'argomentazione critica;
- Chiarezza espositiva e proprietà del linguaggio tecnico in lingua inglese.
Il voto finale è espresso in trentesimi; la prova è superata con una valutazione minima di 18/30. La lode è attribuita in presenza di una prestazione eccellente su tutte le dimensioni valutate. La prova d'esame si svolge in lingua inglese.
Testi
Testo di riferimento principale
- Tidd, J., & Bessant, J. R. (2023). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change (8th ed.). Hoboken, NJ: Wiley. (Capitoli indicati a lezione.)
Materiale didattico obbligatorio
- Slide, casi di studio, letture e materiali integrativi distribuiti dal docente e disponibili sulla piattaforma KIRO. Il documento "Innovation Management — Contents Overview" definisce il perimetro puntuale del programma.
- Tidd, J., & Bessant, J. R. (2023). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change (8th ed.). Hoboken, NJ: Wiley. (Capitoli indicati a lezione.)
Materiale didattico obbligatorio
- Slide, casi di studio, letture e materiali integrativi distribuiti dal docente e disponibili sulla piattaforma KIRO. Il documento "Innovation Management — Contents Overview" definisce il perimetro puntuale del programma.
Contenuti
Il programma è articolato in tre parti.
PARTE 1 — CONCETTI FONDAMENTALI
1.1 Cosa sta accadendo "là fuori": megatrend e pressioni a innovare. Come i megatrend trasformano opportunità tecnologiche, bisogni sociali e assetti competitivi; demografia e longevità (silver economy, benessere, sanità personalizzata); transizione ecologica e pressione climatica (decarbonizzazione, transizione energetica, economia circolare, compliance ESG, biodiversità); geopolitica dell'innovazione e ripensamento delle catene globali del valore (de-risking, friend-shoring, ri-localizzazione della R&S, space-shoring); trasformazione digitale (intelligenza artificiale, quantum computing, piattaforme digitali, datafication); ibridazione bio-tecno-umana (nano-robotica, neurotecnologie, human augmentation).
1.2 Concettualizzare l'innovazione. Definizione: introduzione di qualcosa di nuovo che genera valore, con impatto rilevante su più dimensioni (economica, socio-culturale, ambientale, simbolico-reputazionale); dall'innovazione radicale a quella disruptive; innovazione non solo tecnologica (processi, modelli organizzativi, business model, marketing); l'era del corporate purpose e dell'innovazione sostenibile.
1.3 Una tassonomia chiave: science-based innovation vs business model innovation. Innovazione science-based: ricerca scientifica, deep-tech, logica discovery-driven; elevata incertezza tecnica e tempi lunghi; intensità di capitale e competenze; grant pubblici competitivi; fattori critici di successo (dal proof-of-concept al prototipo funzionale, compliance regolatoria, proprietà intellettuale, percorsi di trasferimento tecnologico e commercializzazione). Business model innovation (focus del corso): come l'impresa crea, distribuisce e cattura valore; riconfigurazione della struttura di costi e ricavi; architettura della creazione del valore e ridisegno della catena del valore e delle relazioni con partner e clienti; revenue model; il business model "perfetto" (scalabile, inimitabile, efficiente, innovativo); approfondimento sul fenomeno della servitization.
1.4 Progettare e guidare una innovation strategy. Che cos'è una strategia di innovazione; una questione di prioritizzazione (perché innovare e quale significato attribuire all'innovazione, dove innovare, quanto investire, come misurare il valore generato, con chi innovare); una questione di trade-off: portafoglio di innovazione (matrice disruptive/sustaining × science-based/business model), strategie di spazio competitivo (red ocean vs blue ocean), processi di apprendimento (exploration vs exploitation, ambidestrismo strutturale e contestuale), governance dell'innovazione (closed vs open).
1.5 Closed vs open innovation. Chiarimenti su un concetto spesso frainteso; innovazione inbound; innovazione outbound; co-innovazione con università, startup, lead user e fornitori.
1.6 Proteggere l'innovazione. Strategia di IP (brevetti, copyright, segreti industriali); meccanismi strategici: vantaggio di lead-time e velocità di go-to-market (first o second mover advantage?), brand e reputazione come difesa dall'imitazione, business model come meccanismo protettivo, segreto industriale, e la strategia del rinnovamento continuo ("nulla da difendere").
PARTE 2 — IL LATO "TANGIBILE": SISTEMI, COMPETENZE E PRATICHE PER L'INNOVAZIONE
2.1 Chief Innovation Officer e altri ruoli dell'innovazione. Obiettivi, mandato e responsabilità del CINO; fattori critici di successo nell'implementazione del ruolo; altri ruoli coinvolti nel processo (innovation manager, innovation champion, gatekeeper, head of R&D).
2.2 Dallo strategic foresight ai sistemi di generazione e gestione delle idee. Technology push vs market pull; anticipare e prepararsi a futuri possibili con metodi e modelli strutturati; technology scouting e identificazione dei weak signal; integrazione con la pianificazione strategica; metodologie di backcasting; idea repository e piattaforme di crowdsourcing delle idee; valutazione multi-criterio (coerenza strategica, fattibilità, impatto).
2.3 Dalle idee all'azione agile: learning organization e business experimentation. Organizzazioni che apprendono: sensemaking, single- e double-loop learning, abilitatori strategico-organizzativi dell'apprendimento continuo; perché sperimentare (ridurre l'incertezza strategica e tecnologica prima di scalare gli investimenti); tipi di esperimento (desirability, feasibility, viability); strumenti e metodi (MVP, minimum testable concept, concierge MVP, prototipazione Wizard-of-Oz, A/B e multivariate testing); wise pivoting e decision gate kill/pivot/persevere; playbook di scaling post-validazione.
2.4 Misurare l'innovazione. Perché misurare l'innovazione è diverso ma fondamentale; framework di misurazione (input, process, output); OKR e KPI per un approccio lean; panoramica delle metriche.
2.5 Finanziare l'innovazione. FFF (friends, family and fools); fonti interne (autofinanziamento, reinvestimento degli utili, fondi interni per l'innovazione); fonti esterne equity-like: business angel (validazione early-stage, mentoring) e venture capital (scalabilità, crescita rapida, sinergie strategiche, accesso al mercato); comprendere l'ecosistema BA e VC e i fattori di successo per accedervi; la valutazione economico-finanziaria di un progetto di innovazione o di una startup; altre opzioni (grant pubblici competitivi, crowdfunding equity e reward-based).
2.6 Scalare e comunicare l'innovazione. Oltre l'"innovation theater"; modelli di adozione dell'innovazione (technology adoption life cycle di Rogers, Gartner Hype Cycle, Technology Acceptance Model); differenze tra comunicazione tradizionale e comunicazione dell'innovazione; storytelling e trasmissione del valore dell'innovazione; errori ricorrenti e best practice.
2.7 Altre pratiche "tangibili" per l'innovazione. Programmi di corporate entrepreneurship e internal venture building; incentivi e pratiche HR (attrazione e retention dei talenti orientati all'innovazione, sistemi premianti); eventi e meccanismi catalizzatori.
PARTE 3 — IL LATO "INTANGIBILE": LEADERSHIP, CULTURA E BARRIERE AL CAMBIAMENTO
3.1 Leadership innovativa e trasformazionale. Differenze tra leadership tradizionale e leadership orientata all'innovazione; stili visionario, trasformazionale e adattivo; decidere in contesti di elevata incertezza e complessità; essere role model dell'innovazione nell'organizzazione.
3.2 Cultura aziendale orientata all'innovazione. Tolleranza al fallimento; propensione alla sperimentazione; costruzione di un ambiente psicologicamente sicuro; mindset aperto e orientamento collaborativo; strutture organizzative piatte come abilitatori di agilità e inclusione; rebel talent: perché, come e quando infrangere le regole.
3.3 Barriere all'innovazione: riconoscerle e superarle. Barriere individuali e psicologiche (resistenza al cambiamento, bias cognitivi, eredità dei fallimenti passati); barriere organizzative (silos funzionali, metriche di performance di breve termine, legacy IT); altre barriere strutturali (istituzionali e settoriali: regolamentazione, standard, lock-in infrastrutturali; di mercato: inerzia del cliente, effetti di rete avversi, switching cost); come superarle: commitment e signaling del top management, change management strutturato, collaborazione e co-creazione dal giorno zero, quick win per costruire momentum, giusta distanza cognitiva, comunicazione interna, partnership esterne per accelerare apprendimento e competenze.
PARTE 1 — CONCETTI FONDAMENTALI
1.1 Cosa sta accadendo "là fuori": megatrend e pressioni a innovare. Come i megatrend trasformano opportunità tecnologiche, bisogni sociali e assetti competitivi; demografia e longevità (silver economy, benessere, sanità personalizzata); transizione ecologica e pressione climatica (decarbonizzazione, transizione energetica, economia circolare, compliance ESG, biodiversità); geopolitica dell'innovazione e ripensamento delle catene globali del valore (de-risking, friend-shoring, ri-localizzazione della R&S, space-shoring); trasformazione digitale (intelligenza artificiale, quantum computing, piattaforme digitali, datafication); ibridazione bio-tecno-umana (nano-robotica, neurotecnologie, human augmentation).
1.2 Concettualizzare l'innovazione. Definizione: introduzione di qualcosa di nuovo che genera valore, con impatto rilevante su più dimensioni (economica, socio-culturale, ambientale, simbolico-reputazionale); dall'innovazione radicale a quella disruptive; innovazione non solo tecnologica (processi, modelli organizzativi, business model, marketing); l'era del corporate purpose e dell'innovazione sostenibile.
1.3 Una tassonomia chiave: science-based innovation vs business model innovation. Innovazione science-based: ricerca scientifica, deep-tech, logica discovery-driven; elevata incertezza tecnica e tempi lunghi; intensità di capitale e competenze; grant pubblici competitivi; fattori critici di successo (dal proof-of-concept al prototipo funzionale, compliance regolatoria, proprietà intellettuale, percorsi di trasferimento tecnologico e commercializzazione). Business model innovation (focus del corso): come l'impresa crea, distribuisce e cattura valore; riconfigurazione della struttura di costi e ricavi; architettura della creazione del valore e ridisegno della catena del valore e delle relazioni con partner e clienti; revenue model; il business model "perfetto" (scalabile, inimitabile, efficiente, innovativo); approfondimento sul fenomeno della servitization.
1.4 Progettare e guidare una innovation strategy. Che cos'è una strategia di innovazione; una questione di prioritizzazione (perché innovare e quale significato attribuire all'innovazione, dove innovare, quanto investire, come misurare il valore generato, con chi innovare); una questione di trade-off: portafoglio di innovazione (matrice disruptive/sustaining × science-based/business model), strategie di spazio competitivo (red ocean vs blue ocean), processi di apprendimento (exploration vs exploitation, ambidestrismo strutturale e contestuale), governance dell'innovazione (closed vs open).
1.5 Closed vs open innovation. Chiarimenti su un concetto spesso frainteso; innovazione inbound; innovazione outbound; co-innovazione con università, startup, lead user e fornitori.
1.6 Proteggere l'innovazione. Strategia di IP (brevetti, copyright, segreti industriali); meccanismi strategici: vantaggio di lead-time e velocità di go-to-market (first o second mover advantage?), brand e reputazione come difesa dall'imitazione, business model come meccanismo protettivo, segreto industriale, e la strategia del rinnovamento continuo ("nulla da difendere").
PARTE 2 — IL LATO "TANGIBILE": SISTEMI, COMPETENZE E PRATICHE PER L'INNOVAZIONE
2.1 Chief Innovation Officer e altri ruoli dell'innovazione. Obiettivi, mandato e responsabilità del CINO; fattori critici di successo nell'implementazione del ruolo; altri ruoli coinvolti nel processo (innovation manager, innovation champion, gatekeeper, head of R&D).
2.2 Dallo strategic foresight ai sistemi di generazione e gestione delle idee. Technology push vs market pull; anticipare e prepararsi a futuri possibili con metodi e modelli strutturati; technology scouting e identificazione dei weak signal; integrazione con la pianificazione strategica; metodologie di backcasting; idea repository e piattaforme di crowdsourcing delle idee; valutazione multi-criterio (coerenza strategica, fattibilità, impatto).
2.3 Dalle idee all'azione agile: learning organization e business experimentation. Organizzazioni che apprendono: sensemaking, single- e double-loop learning, abilitatori strategico-organizzativi dell'apprendimento continuo; perché sperimentare (ridurre l'incertezza strategica e tecnologica prima di scalare gli investimenti); tipi di esperimento (desirability, feasibility, viability); strumenti e metodi (MVP, minimum testable concept, concierge MVP, prototipazione Wizard-of-Oz, A/B e multivariate testing); wise pivoting e decision gate kill/pivot/persevere; playbook di scaling post-validazione.
2.4 Misurare l'innovazione. Perché misurare l'innovazione è diverso ma fondamentale; framework di misurazione (input, process, output); OKR e KPI per un approccio lean; panoramica delle metriche.
2.5 Finanziare l'innovazione. FFF (friends, family and fools); fonti interne (autofinanziamento, reinvestimento degli utili, fondi interni per l'innovazione); fonti esterne equity-like: business angel (validazione early-stage, mentoring) e venture capital (scalabilità, crescita rapida, sinergie strategiche, accesso al mercato); comprendere l'ecosistema BA e VC e i fattori di successo per accedervi; la valutazione economico-finanziaria di un progetto di innovazione o di una startup; altre opzioni (grant pubblici competitivi, crowdfunding equity e reward-based).
2.6 Scalare e comunicare l'innovazione. Oltre l'"innovation theater"; modelli di adozione dell'innovazione (technology adoption life cycle di Rogers, Gartner Hype Cycle, Technology Acceptance Model); differenze tra comunicazione tradizionale e comunicazione dell'innovazione; storytelling e trasmissione del valore dell'innovazione; errori ricorrenti e best practice.
2.7 Altre pratiche "tangibili" per l'innovazione. Programmi di corporate entrepreneurship e internal venture building; incentivi e pratiche HR (attrazione e retention dei talenti orientati all'innovazione, sistemi premianti); eventi e meccanismi catalizzatori.
PARTE 3 — IL LATO "INTANGIBILE": LEADERSHIP, CULTURA E BARRIERE AL CAMBIAMENTO
3.1 Leadership innovativa e trasformazionale. Differenze tra leadership tradizionale e leadership orientata all'innovazione; stili visionario, trasformazionale e adattivo; decidere in contesti di elevata incertezza e complessità; essere role model dell'innovazione nell'organizzazione.
3.2 Cultura aziendale orientata all'innovazione. Tolleranza al fallimento; propensione alla sperimentazione; costruzione di un ambiente psicologicamente sicuro; mindset aperto e orientamento collaborativo; strutture organizzative piatte come abilitatori di agilità e inclusione; rebel talent: perché, come e quando infrangere le regole.
3.3 Barriere all'innovazione: riconoscerle e superarle. Barriere individuali e psicologiche (resistenza al cambiamento, bias cognitivi, eredità dei fallimenti passati); barriere organizzative (silos funzionali, metriche di performance di breve termine, legacy IT); altre barriere strutturali (istituzionali e settoriali: regolamentazione, standard, lock-in infrastrutturali; di mercato: inerzia del cliente, effetti di rete avversi, switching cost); come superarle: commitment e signaling del top management, change management strutturato, collaborazione e co-creazione dal giorno zero, quick win per costruire momentum, giusta distanza cognitiva, comunicazione interna, partnership esterne per accelerare apprendimento e competenze.
Lingua Insegnamento
INGLESE
Altre informazioni
Docente: prof. Stefano Denicolai — Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali, Università di Pavia.
- Tutti i materiali (slide, casi, letture, istruzioni per il lavoro di gruppo, avvisi) sono pubblicati sulla piattaforma e-learning KIRO. Si raccomanda l'iscrizione al corso sulla piattaforma sin dalla prima settimana.
- Ricevimento: su appuntamento, in presenza o online, previa richiesta via e-mail.
- Il corso ospita testimonianze di manager, imprenditori e investitori: il calendario degli interventi viene comunicato durante il semestre.
- Gli studenti in mobilità internazionale (Erasmus e programmi equivalenti) sono benvenuti; il corso è pensato per classi internazionali e multidisciplinari.
- Il corso offre spunti utili per lo sviluppo di project work e tesi di laurea su temi di innovation management, business model innovation, trasferimento tecnologico e imprenditorialità innovativa.
- Studenti con disabilità o con disturbi specifici dell'apprendimento (DSA) sono invitati a contattare il docente e il servizio S.A.I.S.D. dell'Ateneo per concordare gli adattamenti previsti dalla normativa.
- Tutti i materiali (slide, casi, letture, istruzioni per il lavoro di gruppo, avvisi) sono pubblicati sulla piattaforma e-learning KIRO. Si raccomanda l'iscrizione al corso sulla piattaforma sin dalla prima settimana.
- Ricevimento: su appuntamento, in presenza o online, previa richiesta via e-mail.
- Il corso ospita testimonianze di manager, imprenditori e investitori: il calendario degli interventi viene comunicato durante il semestre.
- Gli studenti in mobilità internazionale (Erasmus e programmi equivalenti) sono benvenuti; il corso è pensato per classi internazionali e multidisciplinari.
- Il corso offre spunti utili per lo sviluppo di project work e tesi di laurea su temi di innovation management, business model innovation, trasferimento tecnologico e imprenditorialità innovativa.
- Studenti con disabilità o con disturbi specifici dell'apprendimento (DSA) sono invitati a contattare il docente e il servizio S.A.I.S.D. dell'Ateneo per concordare gli adattamenti previsti dalla normativa.
Corsi
Corsi
INTERNATIONAL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP
Laurea Magistrale
2 anni
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